醫(yī)院怎樣開好一場實打?qū)嵉倪\營管理分析會議？

近期，「院長說運營」智庫在與醫(yī)院運營管理負責人交流過程中，發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)院通常的"運營分析會"很多則變成了"務虛會"，業(yè)務營收增速披露的口徑不一。

事實上，醫(yī)院發(fā)展周期需要的是解決實際表現(xiàn)上，本季度患者的醫(yī)療收入管理同比（CMR）增長了多少個百分數(shù)，環(huán)比（GMV）上季的多少個百分數(shù) ，有所改善并縮窄CMR和GMV增速間百分數(shù)差距是什么？運營策略大的問題是怎樣進行既能保持業(yè)務"高質(zhì)量" 增長、又能務實梳理分析優(yōu)先減虧問題。

「院長說運營」智庫認為，如果醫(yī)院想要有效的進行運營管理分析會，需要做自我梳理五大核心問題：

1.運營數(shù)據(jù)有沒有根因分析？

首先，業(yè)務收入增長趨緩表現(xiàn)用一個 "弱" 字總結(jié)，應當不為過。在目前的宏觀和行業(yè)競爭環(huán)境下，醫(yī)院運營成效力有不逮，有沒有關(guān)鍵數(shù)據(jù)的變化根因，特別是內(nèi)因的分析，如果尚無足夠的證據(jù)來支持醫(yī)院做出有信心的樂觀判斷，無疑對醫(yī)院的業(yè)績后續(xù)就不會有真正的改善。即便醫(yī)院運營拿不出逼近客觀的答案，也只能是建立在一個錯誤的判斷節(jié)奏上，而不能簡單的歸因于「市場環(huán)境發(fā)生較大變化需求疲軟」。還會為業(yè)績績效未能如預期的歸因陡增變數(shù)。

其次，從醫(yī)院的業(yè)務營收預期角度進一步追問：政策利好已完全是過去式，現(xiàn)實中的政策紅利依賴，短期業(yè)績收益多帶有能否實現(xiàn)1+1＞2的效果的色彩。

實際上，短期業(yè)績收益問題截至目前很難一時半會有確定性的定論。深層面的原因倒是關(guān)鍵的學科業(yè)務為何還未出現(xiàn)真正意義上改善拐點的跡象？諸如，大多數(shù)醫(yī)院的業(yè)務基本面上，都是經(jīng)歷過了每個季度一定程度上的調(diào)整，調(diào)整后未果業(yè)務虧損率的原因，無論從預期差的角度，還是環(huán)比趨勢上為何都沒有明顯的縮窄。醫(yī)院的業(yè)績立馬現(xiàn)出原形------患者流失的原因是什么？

其實，「預期內(nèi)的弱」這一層面的約束制度也常常形同虛設，是否意味著學科競爭力在下降？如果醫(yī)院對于重構(gòu)運營管理能力體系，更適配性的市場規(guī)劃，沒有一個意愿和能力，很難讓醫(yī)院在更優(yōu)的成本之下去實現(xiàn)業(yè)績績效的回正，呈現(xiàn)出更長的一個生存期。那么，即使擁有新產(chǎn)品，但新產(chǎn)品是否能跟上患者需求變化，亦或業(yè)務營收變現(xiàn)率的利好，至少也需要半年左右的起效時間。

 只能用一句話總結(jié)，先堅守住底線，再 "暢想" 可能的反轉(zhuǎn)機會。

2.運營管理分析會議的焦點是否明確？

事實上，醫(yī)院的運營管理痛點年年都在反思，而傳統(tǒng)經(jīng)驗和做法卻年年都在復用，這就是一個很有意思的死結(jié)。

首先，如今的醫(yī)院運營管理分析會議講究的是具有結(jié)構(gòu)化框架，現(xiàn)在的醫(yī)院運營管理分析會議是否重點圍繞目標差距、市場機遇和潛在風險這三個焦點問題展開？其次，會議結(jié)束時，參會者能否清楚認識到核心問題和機會？會議議程是否圍繞目標提前設計并明確了核心討論點？

3.運營管理分析會議對關(guān)鍵問題有沒有深度討論？

首先，拷問運營管理分析會議是否遵循"問題-根因-解決方案"框架，安排了足夠的時間進行深入討論？比如，發(fā)現(xiàn)收入差距時，應該繼續(xù)探討：推動醫(yī)院業(yè)績穩(wěn)步增長。需要應對市場環(huán)境變化帶來的哪些挑戰(zhàn)？

其次，實現(xiàn)提質(zhì)、增效、降本，給醫(yī)院帶來更高的業(yè)績增長是否還存在哪些不足？是否也影響了醫(yī)院的健康發(fā)展？實際上，在進一步規(guī)范內(nèi)部管控程序，提升人效等多方面持續(xù)發(fā)揮效用，才是推動具體的業(yè)務改善的助力。

4、運營管理分析會議輸出了多少可執(zhí)行方案？

事實上，醫(yī)院的一個共性是虧損縮窄的進度成為業(yè)務發(fā)展的核心，精細化運營才是現(xiàn)實。醫(yī)院實際采取的更好的策略是什么？一個很重要的核心問題的癥結(jié)就是，醫(yī)院需要更為關(guān)注學科建設與發(fā)展走勢和業(yè)務價值經(jīng)濟收益水平，在業(yè)務營收和利潤上是否擁有體系化運營管理能力的強勁支撐，能為直觀感受到的是高效、高質(zhì)量的提效；如果缺乏業(yè)務與運營職能并聯(lián)的新實踐，業(yè)務戰(zhàn)略的決策只能按照過去的路徑發(fā)展，只能交付慘淡業(yè)績績效。

5.問題的解決方案有沒有執(zhí)行跟進？

第一，會議決議是否納入了醫(yī)院的目標管理系統(tǒng)？任務完不成是否影響績效考核結(jié)果？如果沒有跟蹤和反饋機制，會議決策很難落地。換句話說，目標方案是否還是按照過往的目標執(zhí)行習慣，被拆分成了無數(shù)個KPI，每個KPI的背后，都爬滿了晉升需求，所以沒有員工會去做減法，也不會跟自己的年終獎過不去。，

第二，會議是否生成了具體、可執(zhí)行的行動方案至關(guān)重要。方案中是否包含了清晰的目標、詳細的步驟、明確的責任人和時間節(jié)點？例如，在醫(yī)療服務產(chǎn)品對患者需求的洞察與滿足層面，改善患者就醫(yī)感受和體驗的行動方案，應該包含患者體驗提升、深耕品牌化路徑和傳播、優(yōu)化服務流程"等具體步驟，并明確執(zhí)行人和時間表。第三，不斷提升時效能力，有助于醫(yī)院形成獨特的競爭力和服務優(yōu)勢，醫(yī)院將會迎來營收規(guī)模與盈利水平雙豐收。